从加入腾讯云以来，团队的业务一直发展得很好，团队扩充很快，人数从刚来时的不到十个人，变成了现在接近六十人的大团队。

我也是第一次亲眼目睹一个小团队成倍地增长（之前呆的团队都没怎么快速增长过），这当然很让人兴奋，但也能观察到不少随着团队增长而带来的问题。

唯上

随着团队的扩大，我们也从一个小团队非常扁平的结构，慢慢分化出了好几个层级。伴随着的，就是内部也开始隐约出现“唯上”的行为，Leader 说什么就是什么，要做什么那就是要做，很难产生任何阻力和反对的声音。实际上，这种行为不仅对自己没好处（把自己变成了可拔插的工具人、执行的机器），也同时对整个团队没有好处（领导者不可能是全知全能的，错误需要反馈才能修正）。

在控制论里，一个没有负反馈的系统，是很难做到稳定的；而“唯上”这种行为，不仅没有负反馈，可能反而还是一种正反馈，放大了系统的整体误差，让系统变得更加不稳定。

从整体上讲，腾讯内部的宣传是强烈反对唯上主义的，各种内宣和制度设计上都能看出这一点。但就我观察而言，个别人还是依然存在官本位的思想。从根源上讲，这其实是一种惰性，它的潜台词是“我不对这个事情负责，只对上级负责”，毕竟应付上级比真正解决问题要简单太多了。

信息同步的困境

团队人数、层级的增加之后，信息传递和同步的复杂度也伴随着指数级增长，这直接带来的问题就是团队很难建立起一个共同的愿景，每个人都在自己有限的空间里各自为战，而不知道整艘船要驶向何方。

为了解决这个问题，就只能引入各种会议，各种专项群，以维持大家对整体目标的关注度。但这些东西的引入，又带来了人力上的磨损：本来过去小团队几个人站着讨论几分钟就能定下来的事情，变成了要提前预约、拉通各方、开一两个小时的正式会议才能确定（有时还没法完全确定）。

这就是人月神话里一个很经典的例子，假设你有一个 10 人团队，研发效率是 1；那么当你的团队扩大到 20 人，研发效率可能也只能增加到 1.2。这里面 0.8 的损耗，就是花在了信息传递和同步上面。而各种软件工程、DevOps、协作工具、项目管理学就是在尝试降低这 0.8 的损耗。

短期目标与长期目标

大公司都是有明确的考核周期，在腾讯是半年一个维度进行考核，团队和个人都是。

有了“半年度考核”这把利剑悬在头顶，让大部分团队和个人都需要把重点集中在短期目标之上，直接导致了下面的业务侧作出很多令人匪夷所思的事情，包括但不仅限于：

• 杀鸡取卵：口碑、影响力、知名度、生态？这都不重要，我们这半年目标就是要变现，把招牌砸了也要变现。你问明年怎么办？先活过今年再说吧！
• 滥竽充数：为了汇报时能有足够的流量增长，不从根源上思考如何优化产品、触及核心用户、让产品良性增长，而是靠各种渠道带量（手机QQ里那满屏幕的红点就是佐证）。毕竟一个人点进来看了看就走了，再也不回来了，也是算一个活跃用户的嘛。我一直觉得靠渠道拉量就和毒品一样，一旦吸了，爽翻天就再也离不开了。

这些问题的本质是来源于短期目标在考核里的比重太大，以至于它背后的长期目标被掩盖了，让人不得不为了利益做出这些事情，哪怕这些对于产品的发展而言完全是南辕北辙。